Warum wir oft genau wissen, was richtig wäre – und trotzdem anders handeln.

Ich weiß, was ich tun will.

Ich kenne sogar die nächsten Schritte.

Und trotzdem tue ich sie nicht.

Dieser Gedanke hat mich vor Kurzem ziemlich unvermittelt erwischt. Nicht, weil mir ein Plan fehlt. Nicht, weil ich noch mehr Wissen brauche. Und auch nicht, weil ich nicht wüsste, was mir wichtig ist.

Im Gegenteil.

Ich habe gerade erstaunlich viel Klarheit.

Und trotzdem finde ich immer wieder ziemlich gute Gründe, bestimmte Dinge nicht zu tun.

Zu viel Arbeit. Zu viele Verpflichtungen. Zu wenig Energie. Andere Dinge sind gerade dringender.

Alles wahr.

Und vielleicht trotzdem nicht die ganze Wahrheit.

Denn plötzlich hat mich eine andere Frage interessiert:

Was passiert eigentlich zwischen dem Moment, in dem wir wissen, was wir wollen – und dem Moment, in dem wir danach handeln müssten?

Wir wissen erstaunlich viel

Diese Frage beschäftigt mich nicht nur persönlich. Ich kenne sie aus vielen Jahren im HR und aus meiner eigenen Zeit als Führungskraft.

Die meisten Führungskräfte wissen ziemlich genau, wie gute Führung funktioniert:

• Sie wissen, dass sie zuhören sollten.
• Dass Delegation nicht bedeutet, eine Aufgabe abzugeben und sie bei der ersten Schwierigkeit wieder selbst zu übernehmen.
• Dass Feedback besser funktioniert, wenn wir neugierig bleiben, statt sofort zu bewerten.
• Dass eine schwierige Mail selten besser wird, wenn wir sie mit Puls 180 beantworten.

Und trotzdem passiert genau das.

• Wir übernehmen den Monkey doch wieder selbst.
• Wir werden im Gespräch schärfer, als wir eigentlich sein wollten.
• Wir verteidigen uns, obwohl wir zuhören wollten.
• Wir kontrollieren, obwohl wir Vertrauen geben wollten.

Und manchmal sitzen wir hinterher da und denken:

Warum habe ich es schon wieder nicht anders gemacht? Ich weiß es doch besser.

Ich kenne diesen Satz ziemlich gut. Auch von mir selbst.

Was, wenn Wissen gar nicht das Problem ist?

In Organisationen reagieren wir auf solche Situationen häufig mit mehr Wissen.

Noch ein Leadership-Training. Noch ein Modell. Noch ein Tool. Noch eine Methode für schwierige Gespräche.

All das kann sinnvoll sein.

Aber was, wenn die Methode in dem entscheidenden Moment gar nicht das Problem ist?

Was, wenn wir eigentlich wissen, was wir tun könnten – in unserem aktuellen Zustand aber nicht mehr genauso darauf zugreifen können?

Unter steigendem Druck verändert sich etwas. Unsere Aufmerksamkeit wird enger. Unser Körper geht in Bereitschaft. Wir reagieren schneller. Gewohnte Muster werden wahrscheinlicher. Und plötzlich sitzt nicht mehr die reflektierte Führungskraft am Steuer, die morgens noch ziemlich genau wusste, wie sie das schwierige Gespräch führen möchte.

Der Autopilot hat übernommen.

Genau an dieser Stelle beginnt für mich die Frage nach Zustandskompetenz.

Reiz führt zu Reaktion

Wenn wir von Zustand sprechen, klingt das zunächst vielleicht abstrakt. Dabei kennen wir Zustandsveränderungen alle.

• Ein Satz im Meeting reicht.
• Eine kritische Mail.
• Jemand stellt unsere Entscheidung infrage.
• Der Chef schreibt nur: „Hast du kurz Zeit?“

Und innerhalb weniger Sekunden verändert sich etwas.

• Vielleicht wird der Atem flacher.
• Der Körper spannt sich an.
• Der Kopf beginnt, Geschichten zu produzieren.
• Wir werden ungeduldig, defensiv, besonders kontrollierend oder versuchen, es sofort allen recht zu machen.

Das Interessante daran:

Unser Wissen ist nicht plötzlich verschwunden. Und unsere Kompetenz auch nicht.

Aber unser Zugriff darauf kann sich verändern

Das ist für mich ein entscheidender Unterschied.

Denn wenn das stimmt, reicht die Frage

„Was wäre jetzt die richtige Methode?“

nicht immer aus. Vielleicht müsste vorher eine andere kommen:

„In welchem Zustand versuche ich gerade, diese Methode anzuwenden?“

Zustandskompetenz heißt für mich nicht, immer ruhig zu sein

Das ist mir wichtig. Zustandskompetenz bedeutet für mich nicht, dauerhaft entspannt durchs Berufsleben zu schweben.

• Wir brauchen Aktivierung.
• Wir brauchen Energie.
• Manchmal brauchen wir Wut, Entschlossenheit oder eine klare Grenze.
• Es geht auch nicht darum, Trigger irgendwann vollständig loszuwerden.

Es geht um etwas anderes:

Bemerke ich, was gerade in mir passiert, bevor mein Zustand vollständig bestimmt, was ich als Nächstes tue?

Kann ich unterscheiden zwischen dem, was tatsächlich passiert – und der Geschichte, die mein Kopf daraus macht?

Bemerke ich meinen automatischen Impuls?

Und entsteht vielleicht ein kleiner Moment, in dem ich wieder wählen kann?

Manchmal braucht es dafür keine halbe Stunde Meditation.

• Vielleicht sind es zehn Sekunden.
• Ein Atemzug.
• Die Füße auf dem Boden.
• Ein Blick auf das, was gerade tatsächlich passiert.
• Ein bisschen mehr innerer Raum.

Fünf Fragen, die ich gerade selbst erforsche

Aus dieser Beschäftigung sind für mich fünf einfache Fragen entstanden:

1. Was passiert gerade tatsächlich?
Nicht: Was befürchte ich? Was vermute ich? Was könnte passieren? Sondern: Was ist beobachtbare Realität?

2. Was erzählt mein Kopf darüber?
Welche Interpretation, Bewertung oder Geschichte entsteht gerade?

3. Was passiert in meinem Körper?
Wie atme ich? Wo entsteht Spannung? Wird mir heiß? Werde ich unruhig oder vielleicht ganz still?

4. Welcher automatische Impuls entsteht daraus?
Angreifen? Rechtfertigen? Kontrollieren? Rückzug? Es schnell selbst machen?

5. Was würde ich wählen, wenn ich gerade 10 Prozent mehr inneren Raum hätte?

Die letzte Frage gefällt mir besonders. Denn sie verlangt keinen perfekten Zustand. Keine vollständige Regulation. Keine neue Persönlichkeit. Nur ein kleines bisschen mehr Raum zwischen dem, was gerade in mir passiert, und dem, was ich daraus mache.

Und plötzlich bin ich selbst mein Forschungsobjekt

Während ich mich immer intensiver mit Zustandskompetenz beschäftige, passiert etwas durchaus Ironisches:

Ich begegne meinem eigenen Thema:

Ich weiß, was ich möchte.

Ich kenne meine nächsten Schritte.

Und trotzdem gehe ich manche davon nicht.

Natürlich kann ich dafür äußere Gründe finden. Und einige davon sind vollkommen berechtigt. Aber ich möchte inzwischen genauer hinschauen.

• Was passiert in mir an der Schwelle zwischen Klarheit und Handlung?
• Welcher Zustand entsteht dort?
• Was schützt vielleicht das Bekannte?
• Wann wird aus „Ich habe gerade keine Zeit“ tatsächlich Zeitmangel – und wann wird es zu einer verdammt guten Erklärung dafür, etwas nicht wagen zu müssen?

Darauf habe ich noch keine abschließende Antwort.

Und genau das gefällt mir an dieser Frage.

Denn Zustandskompetenz soll für mich kein weiteres Konzept werden, bei dem ich schon vorher weiß, was am Ende herauskommen muss.

• Ich möchte beobachten.
• Hinterfragen.
• Ausprobieren.
• Und immer wieder prüfen, was davon trägt.

Vielleicht ist eine der spannendsten Fragen dabei viel einfacher, als ich lange dachte:

Wenn wir längst wissen, was wir eigentlich tun wollen – was entscheidet dann darüber, ob wir es auch tun?

Meine derzeitige Vermutung:

Zwischen Wissen und Verhalten liegt mehr als Wille.

Dazwischen liegt auch unser Zustand.